推荐一： 原文：
轻公司的光环与谜局 PPG成长思辨录
PPG“轻装上线”，目录营销学的是“邮购”，网络学的是“IT”，直销学的是“DELL”，一个擅长“拿来主义”的品牌，以号称“每天出售1万件左右”的销售量，高调进入公众视线。
与此同时，针对依赖呼叫中心的营销模式、“即时生产”的实时供应链、强劲的IT数据支持系统的褒奖，夹杂着种种关于PPG产品本身存在“品质硬伤”、“资本泡沫”、“传播诚信”的诟病再度被推向话题的风口浪尖。
诚然，一个新生事物，总是要在各种瑕疵以及亮点之间的闪烁不定中成长的。以客观中立的立场来看，围绕PPG现象的各种冷热思考尚未发展到“盖棺论定”的阶段，不过有一点可以确认的是，没有万能的商业模式，但“跨界整合”与“应用为王”的新思维依然值得传统服装品牌记录。
推荐二：
碰碰网将近3年的转型之路（首页图片集）
让图片来见证时间的变迁吧。变化不可怕，可怕的是没有方向感的变化和没有目的性的改版。碰碰是浩天集团旗下的网站之一，早在第一波的SNS热潮中就拿到第一个千万美金级别的风险投资。随着时间的变迁，碰碰网的核心人员以及第一期创建人员都相继离开，网站也从最早的“sns交友”到后来的“追星”到目前的“杂志”。
变化不是可怕的，可怕的是为了变化而变化。
推荐三：
网络时代如何成功社交。
毫无疑问，网络社交是已经成为了网络市场战略的重要组成部分。但实际上，交换链接只是网络社交的一小部分，你还必须加把劲让你的足迹遍布网络。不要畏缩不前，下面这十个简单的步骤能让你的网络社交更广泛、更强大、更有效率。
译文很好的分析了怎么进行网络上的社交，写的比较好，呵呵，可是在国内他少了腾讯QQ这个对中国人来说最重要的方式方法。’
每天看一篇文章，一年后能有多少？
前两天看到PPG 的一些负面新闻，所以想关注一下PPG的危机公关解决之道，早上百度了一下PPG的新闻，搜到一篇文章“轻资产公司的投资机会”，然后阅读了一篇“史玉柱：简单背后的“消费者洞察””，最后看了笑笑推荐的“波士堂：张朝阳访谈”。记录一下个人的心得，和大家分享。
一，
轻资产公司的投资机会 证券时报
读点：
1,“轻资产”这个名词的大致意思。
2，与一般的服装公司不同，其生产、物流、渠道完全剥离，仅保留设计、质量监控和直销的功能。PPG公司没有一家实物门店，员工不到500人，其中还包括200多位呼叫席人员。但是就是这样一个公司，仅仅凭借目录销售、呼叫中心和互联网，每天卖掉1万件左右男式衬衫（国内占有率最高的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔有2000多个销售网点，去年在销售上的投入是3500万元）。而这家公司仅成立两年，现在已经跻身全国衬衫销售前三名。
很简单的一段文字描述了一个传统公司的几个关键核心业务流程和部门。
“生产、物流、渠道、设计、质量监控和直销。也很清晰的说出了PPG的业务模式。”“员工不到500人，其中还包括200多位呼叫席人员。”这也很好的说出了一般的类似这样的依靠网络和依靠DM以及完全依靠渠道营销的公司的callcenter所占的人数比例。40%左右，估计携程的比例和数量应该不少于这个。
每天卖掉1万件左右男式衬衫（国内占有率最高的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔有2000多个销售网点，去年在销售上的投入是3500万元）。而这家公司仅成立两年，现在已经跻身全国衬衫销售前三名。其库存周转天数只有7天，而行业平均是90天。一些行业的数据，可以估算一下大致的业务流水和现金流。
3，对风险的评估和估算以及分析。
比如PPG公司的轻资产业务模式在国内服装行业是首创的，
具有一段时间的先发优势，并且满足了男性不愿意逛商场购物的需求，因此迅速成长起来。但是轻资产公司也存在两个重要的问题。
第一，轻资产公司在运营上有很大的软肋。该模式对企业的运营管理能力要求非常高，不能让任何环节出现问题，否则业绩会受到很大影响。第二，轻资产运营的模式很容易被模仿，难以形成中长期的竞争优势。比如，如果报喜鸟或者雅戈尔以及国内其他的服装企业纷纷模仿PPG公司的模式，那么竞争会越来越多，毕竟资产投入不大，这样PPG公司的利润未来存在急剧下降的风险。
4，对未来的建议
轻资产公司创新模式的初始巨大发展也并不能提供一种规模经济。因为规模经济的优势在于“重资产”。因为企业要通过规模经济建立竞争优势，必须满足两个条件：第一是固定成本必须在总成本中占有很大的比例，这里的很大是相对于企业在其中经营的市场规模而言。这些固定成本可能是厂房这样的资本投入，也可能是广告这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，平均成本就不断降低，这样相对其他企业就形成低成本优势。因此，如果市场规模非常大，成长迅速，每单位产品的固定成本份额就变得相对小，这样规模经济就难以体现。第二个条件是规模经济必须与某种程度的客户忠诚度相结合，这样才可以把竞争对手拒之门外。因此，现在看来，
轻资产公司要形成的长期核心优势应该不是靠规模，而更多是在需求方面体现竞争优势，比如通过某种运营使得客户习惯通过该公司消费，或者不愿意转换到其他公司消费。
2，史玉柱：简单背后的“消费者洞察” 新营销
新营销的文章一直是很不错的，去年有幸朋友邮递了一本红色封面的合订本。尽管没有详细的阅读完，但是还是收益颇多的。推荐的这篇文章很长，很细致也很多方面多角度的解读了史玉柱的一些战术技巧和他思维的过程。很推荐，花了不少时间才看完。
3，
波士堂访谈张朝阳 20JU
视频最后的点评很经典：
1，认识，认识再认识。
你要认识现在对你来说最大的竞争者，他们未来的发展的趋势是什么？不仅仅看到他们的危机，也要看到他们克服危机的能力。
第二个要认识潜在的竞争者，所谓的后来的竞争者，警惕后来的竞争者带来的颠覆性的变革和变化。
2，吴的点评，更多的是之前EBAY的思路，个人的秀如何最大的结合公司的价值如何做更好的呈现。
1，丁磊：互联网没有先知者 利润是衡量唯一指标
http://news.iresearch.cn/0468/20080105/75035.shtml
读点：
a，丁磊的最大特点便是专注，对于产品的特质和性能，他会坚持做一件事情，并且将它做到极致。
（网易出品，必属精品，从游戏到邮箱，冲破那个新闻专题，到目前新出的搜索质量确实不错的有道。网易视乎成了质量的代名词。而网易出来的很多创业者都是产品和质量方面的专家，并都在自己的领域内以质量很占优势。）
b，当人们都把眼光聚焦于WEB2.0津津乐道于各种商业模式之时，网易却一头扎进自主研发的领域，不过问任何江湖纷争；当大家纷纷借助资本手段迅速扩张之时，手握几亿现金流的网易却不曾收购任何一家公司。
（看看那些小网络的暴发户，不说啥了。有钱，请把钱花在人的身上和对技术的储备上。）
c，“我认为，互联网企业的战略是百变不离其一，人才是其一，不管你以后的战略如何转变，在互联网里面一定要有人去执行。”丁磊对记者坦言。
d，网易一直非常关注网友的用户体验，博客、搜索等产品都是基于满足用户对互联网产生的新需求而开发研制的。（结合需求，满足需求）
e，战略大家都可以抄的，有一个好的想法大家都可以去抄，但是谁做得好，这个就是人才的积累。我们未来仍然会把技术研发作为重点。（人永远都是核心的关键，网易的人才的稳定程度在圈内也是可圈可点的。）
f，我相信很多世界500强企业成功的经验并不是收购，但就像是杰克。韦尔奇说，80－90％以上的收购都是失败的，收购并不是企业成功的一个捷径。
（关于收购，有钱怎么花是个大学问。收购并不是一个企业的捷径）
2 ，深度分析阿里巴巴成功之道暨探索未来电子商务发展趋势
http://bbs.iresearch.cn/7054/ShowPost.aspx
读点：
分析了一些阿里巴巴成功和业务的核心起点。有点透过果肉看果核的感觉。
要仔细读，作者写的确实有深度。
